No hay liderazgo que dure, sin confianza que lo sostenga

Llevamos años escuchando que el gran desafío del liderazgo es conducir organizaciones a través del cambio. En los últimos años lo hemos visto a través de la gestión de procesos y circunstancias como la transformación digital, la pandemia de COVID19 y, más recientemente, la implementación de la inteligencia artificial, todas estas parecieran confirmar esa idea. Sin embargo, el verdadero cambio no está ocurriendo únicamente en la tecnología, ni siquiera en los mercados, está ocurriendo en la relación entre las organizaciones y las personas que les otorgan legitimidad para existir. Este cambio es mucho más silencioso que cualquier disrupción tecnológica.

Durante mucho tiempo la confianza fue un punto de partida desde el cual, las empresas, instituciones y sus líderes comenzaban la relación con su entorno contando con un crédito reputacional que podía aumentar o disminuir, pero que de alguna manera ya estaba ahí, era preexistente. Hoy sabemos que la confianza no es una medalla que se exhibe sin batalla previa, es una licencia que se renueva con cada decisión que tomamos. Hoy, el punto de partida ya no es la confianza, sino el escepticismo. Si bien antes el liderazgo producía confianza, ahora la confianza es requerida como condición para que el liderazgo pueda ejercerse.

Ahora bien, esta situación de la alta desconfianza institucional no es nueva, Fukuyama ya la documentaba hace tres décadas, y de crisis de legitimidad de gobiernos y corporaciones tenemos una larga historia que contar en nuestros países latinoamericanos. Lo distinto hoy no es que la desconfianza exista, sino la velocidad con la que se manifiesta, se viraliza y se llega a convertir en irreversible. Cuando antes un error tardaba semanas en impactar tú reputación, hoy lo hace en cuestión de minutos, haciendo que sea precisamente esa capacidad de aceleración lo que esté cambiando las reglas del juego.

Muchas de las premisas con las que hemos entendido el liderazgo se hacen hoy insuficientes, pues ya no basta con tener visión, movilizar equipos o comunicar con eficacia. Antes de todo eso, el líder tiene que demostrar que merece ser creído.

Esto no es una intuición personal o una percepción aislada. Tres investigaciones recientes: el Edelman Trust Barometer, Approaching the Future y el estudio “El Valor de la Confianza” que llevamos a cabo PIZZOLANTE y DATOS Group, llegan desde metodologías distintas a una conclusión muy similar, todos coinciden en que el contexto sobre el cual se construyen las relaciones de confianza se ha transformado profundamente. Aunque ninguno estudia exactamente lo mismo, los tres describen el mismo escenario, ese que indica que las organizaciones ya no pueden asumir que la confianza viene incorporada al cargo, a la marca o a la trayectoria.

Quizás allí radique el principal error de muchas organizaciones. Seguimos hablando de liderazgo como si bastara con inspirar, movilizar o comunicar mejor, pero, paradójicamente, pocas veces hablamos del costo que tiene liderar. Hablar de ese costo implica reconocer que liderar es realmente tomar decisiones que a veces pueden resultar impopulares, sostener criterios bajo presión y asumir responsabilidades cuando los resultados no necesariamente acompañan.

Mientras proliferan los programas de formación en liderazgo en las escuelas de negocio, crecen las comunidades de “líderes” autonombrados en LinkedIn y se imprime más literatura al respecto, disminuye la confianza en muchas de las personas e instituciones llamadas a ejercerlo.

A veces, y tal vez con demasiada frecuencia, confundimos al líder con el “cheerleader”, y mientras el primero administra decisiones, el segundo se concentra más en mantener el entusiasmo; mientras el “cheerleader” generalmente busca aprobación permanente, el líder está dispuesto a sacrificar popularidad para proteger el propósito de largo plazo. En tiempos donde las redes sociales premian el aplauso inmediato, esa diferencia se vuelve todavía más relevante, casi urgente, porque la visibilidad amplifica, pero no valida.

La confianza se construye siendo consistente, y esto también obliga a revisar cómo evaluamos a quienes lideran nuestras organizaciones, pues, aunque por supuesto que los resultados seguirán siendo indispensables, cada vez importa más cómo llegamos a ellos. El buen juicio, la coherencia, la transparencia para explicar decisiones difíciles y la capacidad de sostener criterios bajo presión dejan ya de ser solo atributos diferenciadores, para convertirse en requisitos esenciales en el ejercicio del liderazgo.

Mientras otras regiones concentran buena parte de su atención en la inteligencia artificial y la competitividad, Centroamérica enfrenta un entorno marcado por la desconfianza institucional, la polarización social y el riesgo reputacional. Es precisamente este contexto el que nos obliga a revisar muchas de las premisas con las que tradicionalmente hemos administrado la reputación y ejercido el liderazgo. La reputación deja de ser un mecanismo de protección para convertirse en una capacidad estratégica, y el liderazgo deja de ser un asunto exclusivamente personal para convertirse en una responsabilidad organizacional. Pretender que la reputación puede seguir administrándose como un asunto exclusivamente comunicacional es, sencillamente, desconocer el entorno en el que hoy operan las organizaciones. Y quien todavía lo cree, tarde o temprano lo va a descubrir de la peor manera.

En el estudio Approaching The Future de Corporate Excellence 2026, el “liderazgo responsable” surge como una de las prioridades declaradas por las organizaciones, pero ese mismo estudio muestra que este año la brecha se amplió entre lo que se reconoce como importante y lo que realmente se gestiona en esta materia. Esa contradicción dice mucho. Quizás el problema ya no sea comprender qué significa liderar, sino convertir esa convicción en comportamientos consistentes a lo largo de cinco dimensiones que rara vez se gestionan juntas: propósito, cultura, liderazgo, operación y comunicación. Cuando una empresa dice una cosa, decide otra, premia una tercera y comunica una cuarta, la confianza se fragmenta.

El estudio “El Valor de la Confianza”, que PIZZOLANTE, DATOS Group y la revista Estrategia & Negocios hemos realizado por cuatro años consecutivos en Centroamérica, aporta una perspectiva valiosa al diferenciar entre Público Informado y Público General. Al diferenciarlo, comprobamos año tras año que la confianza no se construye de manera uniforme. El primero evalúa desde una mirada más institucional, atento a la gobernanza, la innovación y la conducta directiva. El segundo construye confianza desde una experiencia más directa, no porque la empresa tenga una narrativa sofisticada, sino porque cumple, atiende y resuelve. Una organización puede ser muy visible para el Público Informado y, al mismo tiempo, poco significativa para el Público General.

Por eso, aunque aún hablamos de “la opinión pública” como si existiera una sola, en realidad convivimos con múltiples opiniones de comunidades de confianza muy diversas. Comprender esa diversidad será una ventaja competitiva para quienes entiendan que gestionar relaciones exige mucho más que comunicar ciertas narrativas, exige aceptar que no existe una única confianza que administrar, sino múltiples “confianzas” distribuidas en un mapa de relaciones muy amplio y complejo.

La irrupción de la inteligencia artificial añade a todo esto una paradoja que me resulta fascinante. Cuanto más automatizadas se vuelven las organizaciones, mayor valor adquieren aquellas capacidades que siguen siendo profundamente humanas: criterio, prudencia, escucha, empatía y credibilidad. La IA podrá responder preguntas, optimizar procesos o producir contenido, y lo hace cada día mejor, pero esa misma aceleración tiene doble filo; junto con la polarización, la desigualdad y la fragilidad institucional, hará que la confianza sea cada vez más difícil de ganar y más fácil de perder, porque amplifica tanto el acierto como el error a una velocidad que ninguna organización controla del todo. Lo que la IA difícilmente podrá reemplazar es la confianza que inspira una conducta consistente a lo largo del tiempo.

Precisamente por ello los CEO y los empleadores siguen estando entre los actores con mayor capacidad para reconstruir confianza en un entorno crecientemente fragmentado, de hecho, la expectativa pública está en ellos, no porque las organizaciones o el cargo le otorgue confianza automática, sino porque les otorga una plataforma y una visibilidad que les permite ganársela más rápido que a otros.

El liderazgo tendrá que abandonar algunos de sus propios mitos. El líder del futuro probablemente no será quien tenga todas las respuestas, sino que tendrá que ser quien formule las mejores preguntas, aquellas que resulten correctas; no será quien proyecte infalibilidad, sino quien genere suficiente confianza para reconocer incertidumbres sin perder credibilidad; y tampoco será quien busque el consenso permanente, sino quien actúe como bisagra capaz de sostener decisiones difíciles sin romper la relación de confianza con aquellos a quienes se supone debe conducir.

Quizás el verdadero desafío del liderazgo en los próximos años no sea conducir el cambio, sino conseguir que las personas decidan recorrer ese cambio junto a nosotros. Y eso exige algo más complejo que una estrategia o una narrativa inspiradora. Exige credibilidad. Porque los mercados pueden perdonar errores, las organizaciones pueden superar una crisis y las estrategias pueden corregirse, pero lo que rara vez se recupera con facilidad es la confianza perdida.

¿Por dónde empezar entonces? Les propondría tres pasos concretos y sin mayor sofisticación: 1) auditar dónde existe la brecha entre lo que la organización declara prioritario y lo que efectivamente gestiona en materia de liderazgo responsable; 2) diferenciar bien a nuestros públicos en lugar de comunicarles a todos como un solo bloque, entendiendo que el Público Informado y el Público General exigen relaciones distintas; y 3) medir el nivel de confianza real, en lugar de asumirlo, antes de diseñar la próxima estrategia de reputación.

Durante mucho tiempo pensamos que la confianza era una consecuencia natural del liderazgo. Quizás la próxima década nos obligue a aceptar exactamente lo contrario, aceptar que el liderazgo será apenas una consecuencia de la confianza que inspiren nuestras decisiones. Porque nadie sigue un cargo, un organigrama o un discurso per se; las personas siguen aquello en lo que deciden creer. Y esa decisión ya no dependerá de la autoridad que otorgue una posición, sino de la credibilidad que construyan nuestros actos.

Ese, probablemente, será el verdadero trabajo del líder en los próximos años, esos en los que no se limite a administrar un cargo, sino merecerlo todos los días.